Полученные группы могли впоследствии превратиться в покупательские сег­менты, которые использовались бы Tesco до тех пор, пока выдерживали бы реальные испытания розничной торговли. Был ли вообще в них какой либо смысл? Сомнительная история, своеобразная городская легенда рассказывает о том, как некая розничная компания рассмотрела результаты исследований данных о торговых операциях и увидела, что существует великое множество покупательских корзин, заполненных одновременно пивом и подгузниками. Такое явление можно разумно объяснить: это нормальный выбор молодых от­цов, у которых жизнь изменилась, и они пришли в магазин купить две необхо­димые вещи. Взаимосвязь пива и подгузников отвечает на вопрос «что» (сам по себе это не очень нужный ответ). Связь такой корзины с молодым отцом отвечает на вопрос «почему», а вот с этой информацией розничная компания уже может поработать.

Далее »

Первый полноценный журнал «Клубная карта» был доставлен читателям в мае 1996 года. Покупатели не знали, что вариант журнала, который они получили, не был единственным. Вариантов было пять, и они весьма отличались один от другого: для студентов, для семей, для молодежи до 21 года, для пожилых людей и для тех, кому за 60. Клиенты получали свой вариант журнала в соответ­ствии с информацией, указанной в анкете при получении клубной карты. Позже было прекращено издание единственной из пяти версий студенческой, пос­кольку доставка представляла определенные сложности, и продолжать выпуск было экономически невыгодно. «Просто невозможно было определить, где они проживают, вспоминает Уайз, мы выпустили три или четыре номера для студентов и и на этом все закончилось».

Далее »

У «Клубной карты плюс» есть колоссальное преимущество по сравнению с обычными сберегательными счетами. Поскольку программа была разработа­на, в первую очередь, как средство повышения эффективности продаж в су­пермаркетах, а не как самостоятельный источник прибыли, она могла предло­жить клиенту гораздо больше преимуществ, чем банк. Tesco могла увеличивать товарооборот с некоторыми из своих наиболее ценных и лояльных клиентов. Это означало, что клиенты будут тратить больше денег, покупая товары в но­вых для себя отделах супермаркетов. Также «Клубная карта плюс» предоста­вила компании возможность привлечь новых клиентов или увеличить число случайных покупателей, которых может заинтересовать возможность хранить свои сбережения в Tesco, поскольку здесь им предлагали самый высокий про­цент на рынке финансовых услуг, а начисление баллов в двойном размере яв­лялось стимулом для регулярных покупок в Tesco.

Далее »

Существовавшие на тот момент методы сегментации были слишком при­митивны и не могли помочь в проведении необходимого анализа. 7esco рас­полагала подробной информацией, и для следующего шага необходим был принципиально новый взгляд на клиентов. Здесь полученные данные сыграли ключевую роль.

Далее »

Вместо того чтобы стричь всех клиентов под одну гребенку и думать, что все одинаково отреагируют на скидки, Уэйд Джери получила благодаря данным «Клубной карты» возможность взглянуть на соответствующие покупательские сегменты как на людей с совершенно разными приоритетами а так на самом деле и было. Логика была проста: низкие цены любят все, но только определенная часть клиентов делает выбор в пользу того или иного супермаркета, руководствуясь исключительно ценами. Если полученные с помощью «Клубной карты» данные помогут определить, какие товары покупали именно эти клиенты, то снижение цен на эти товары принесло бы огромную выгоду и потребовало бы минималь­ных расходов со стороны 7esco. Таким образом, стало очевидно, что начинать следовало не со снижения цен за ветку бананов, потому что таким образом скидка предоставляется каж­дому, в том числе и многим тысячам покупателей, которые за скидками не особенно гоняются. Не зная своих клиентов, многие розничные компании по сути тратили деньги на скидки впустую, вместо того чтобы целенаправленно предоставить скидки тем покупателям, которые в них нуждаются.

Далее »

Собыло известно об ограничениях, налагаемых на компанию законодатель­ством. Четкая внутренняя политика всегда ставила во главу угла право клиен­та на неприкосновенность частной жизни. Компания считала, что репутация

честного бренда не должна быть запятнана дурными поступками. Поэтому с начала 1995 года компания ясно дала понять, что не передаст информацию о клиентах третьим лицам без специального разрешения каждого владельца клубной карты. 7esco никогда не отказывалась передать статистические, не личные, данные например, процент клиентов компании, предпочитающих одного производителя зубной пасты другому, или информацию о том, какие товары непопулярны среди покупателей с ограниченным бюджетом или пен­сионеров Южной Англии. Но это были маркетинговые оценки, основанные на статистических данных, а не оценка индивидуального покупателя, основанная на его личных данных.

Далее »

Клиенты получали дополнительные баллы в два раза больше, чем обычно, если делали покупку с помощью новой карточки, также начислялись процен­ты ~ приблизительно 5% годовых стой суммы, которая находилась на счету. При такой процентной ставке клиенты, хранившие деньги в строительных об­ществах (организациях, принимающих депозиты, выплачивающих по ним про­центы и предоставляющих займы на покупку домов под закладные. Примеч. пер.), потенциально могли заработать больше, переведя деньги в 7esco. Со своей стороны, 7esco считала, что наиболее лояльные владельцы клуб­ной карты станут тратить больше, поскольку сумма их расходов на продоволь­ственные товары заранее передана супермаркету. На этой стадии еще не было тщательно разработанного плана для открытия нового банка. Фактически вве­дение «Клубной карты плюс» было первым шагом на пути к открытию 7esco Personal Finance (TPF), собственной компании бренда, предоставляющей бан­ковские услуги. Проблема первая: введение «Клубной карты плюс» было незаконным. Согласно британскому законодательству, если 7esco хотела создать платежную систему, основанную на карточках, которая включала в себя сберегательный счете начислением процентов, компания не только должна была действовать, как банк, она должна была являться банком. Или как минимум должна была заключить договор о сотрудничестве с организацией, у которой была банков­ская лицензия.

Далее »

Sainsbury’s Bank был задуман и спроектирован так, что банковские ус­луги должны были предоставляться по телефону. Это в корне отличалось от изначальной концепции 7esco, предусматривавшей присутствие сотрудников банковской службы поддержки в каждом крупном супермаркете. Sainsbury’s хотела быстро открыть банк и избежать связанных с организацией его струк­туры препятствий и расходов, которые могло повлечь за собой размещение банковских сотрудников на ограниченной площади супермаркетов. Меньшие накладные расходы, рассуждала Sainsbury’s, позволят предложить клиентам более конкурентоспособные проценты, компенсируя любой видимый недо j статок обслуживания. Это было еще одним поводом провозгласить перед открытием банка в 1997 году: «Осторожно, высокие проценты!». В середине февраля, спустя всего неделю после того как 7esco и RBS объявили о своем партнерстве, открылся Sainsbury’s Bank, в 244 супермаркетах была проведена рекламная кампания, а также сделано смелое заявление о том, что с помощью нового банка Sainsbury’s получит 60% прогнозируемой недостачи прибыли, которая оценивалась в 20 млн фунтов стерлингов.

Далее »

«Почему бы не сделать все наоборот?» решили аналитики. Возьмем каждый товар, определим для него серию характерных признаков и таким образом поймем, что он представляет для клиента. Затем, исходя из постоянных поку­пательских привычек клиента, ассоциируем с ним характерные признаки по­купаемых им товаров, которые вместе и образуют суммарный показатель для каждого покупателя. Таким образом должны образоваться группы клиентов, из которых будут сформированы совершенно новые сегменты. «Ведра» могли подсказать множество ключевых критериев оценки мотивации покупателей; например, одно из «ведер» называлось «зайти перекусить». Аналитики начали с того, что исключили товары непродовольственной группы (на редкость абстрактный термин, им розничные компании обознача­ют любые несъедобные товары), поскольку их ассортимент значительно отли­чался в разных супермаркетах. После этого выявили 50 критериев на основе анализа покупательских корзин, представив их в форме вопросов. О чем го­ворит то, что клиент в большом количестве покупает готовые блюда? Свежие продукты? Не покупает мяса? Любит ли он пробовать новые или экзотические продукты? Влияют ли скидки на его поведение?

Далее »

Четыре раза в год редколлегия журнала собирается для обсуждения тематики и содержания следующего выпуска. В ее сочетав входят представители изда­тельского дома Forward, два консультанта из, EHS Вгапп, руководящие страте­гией и программой прямой почтовой рассылки, и пять сотрудников Tesco два из коммерческого отдела и три представителя команды «Клубной карты», во­оруженных планом по работе с клиентами (фактически главным ежегодным руководством Tesco по маркетингу) и предложениями руководства предпри­ятия.

Далее »