Лорд МакЛорин вспоминает:

«Именно благодаря успеху «Клубной карты плюс» 7esco начала более вниматель­но изучать весь комплекс финансовых услуг… мы спросили NatWest, насколько они заинтересованы в расширении изначальной схемы. Собрание проводилось в Лотбери, в штаб квартире NatWest, я привел с собой группу наших сотрудников на встречу с председателем правления Nat West Бобом Александером и его подчинен­ными, чтобы обсудить предложение. Наши инициативы были довольно просты…

Далее »

В конце концов, NatWest можно было простить за то, что он с опаской отно­сился к сочетанию Tesco, «Клубной карты» и банковского дела. «Мы меньше занимаемся рекламой, но у нас есть другие способы донести до людей инфор­мацию о наших услугах, говорит представитель Tesco Тим Мейсон, клиенты пользуются финансовыми услугами благодаря нашим материальным активам узнаваемому бренду и лояльности. Наши расходы в пять раз меньше, чем у любой обычной компании, занимающейся финансовыми услугами».

Далее »

Сегментация журнала «Клубная карта» не только позволяет изданию добиться высокой конкурентоспособности, но и требует решения определенных задач. Первая из них это всегда свежая, интересная информация. Если содержание каждого варианта строго ограничено интересами покупательского сегмента, существует опасность повторения одних и тех же тем из номера в номер. В этом есть своя логика, но со временем читателю станет скучно. С другой стороны, слишком широкая читательская аудитория не может быть целевой и статьи не могут быть адресованы конкретным читательским сегментам. Если один и тот же журнал предназначен для семейных пар с детьми и без, то сколько страниц можно посвятить детской одежде? Ответы можно получить с помощью информации о клиентах. Данные на­глядно покажут процент заинтересованных читателей и эффективность марке­тинговых затрат. Важную роль играют также исследования, проводимые отде­лом изучения клиентов, они демонстрируют, насколько журнал соответству­ет интересам покупателей.

Далее »

В автобиографии бывший председатель 7ё5Солорд МакЛорин приберег самые резкие выражения для критики старой гвардии, которую он успешно изгнал из директорских кабинетов 7esco в 1970 е годы, и для конкурентов, которых ему удалось провести в 1980 е годы. Но самые уничтожающие высказывания лор­да МакЛорина были в адрес центральных банков:

Далее »

Хотя проведенные в последние годы опросы клиентов показали, что 7esco не считается элитной или дорогой розничной сетью, тем не менее у ее конкурента Asda всегда была и остается репутация супермаркетов с более низкими цена­ми. Эта репутация долгие годы подкрепляется успешной рекламной кампани­ей «Многообещающие цены» и тем энтузиазмом, с которым Asda принялась за ликвидацию карт лояльности как источника дополнительных расходов, объясняя свою позицию тем, что клиенты предпочитают, чтобы средства на программу лояльности были потрачены вместо этого на скидки. Эта тенденция наблюдается и по сей день, так как Asda является в настоящее время дочерним предприятием Wal Mart, гигантской розничной сети США, известной своими большими скидками. К 1998 году Tesco решила победить Asda, Sainsbury’s или Safeway в цено­вой войне. Но основной целью была Asda. Традиционная стратегия предпола­гала следующие действия: нужно было все цены Asda сравнить с ценами Tesco и подсчитать, во сколько обойдется немедленное снижение цен 7ё5содо уров­ня Asda.

Далее »

После этого нужно было записать, что еще находится в корзинах этих по­купателей, отбросить товары, которые есть в каждой корзине (скажем, бананы и молоко), и продолжать поиск, образуя все большие группы товаров. Когда можно прекращать процесс? Вот здесь и вступает в силу правило «снежного кома». Товары, отобранные первыми, получат высокий рейтинг «рискованнос­ти». По мере того как «снежный ком» разрастается, рейтинг новых товаров ста­новится ниже, а товары, естественно, менее подходящими для данной группы. Так как же остановить этот процесс? Главная идея заключалась в следующем: все основные атрибуты были представлены в виде больших углублений на огромной поверхности. Когда «снежный ком» начинает перекатываться в со­седнее углубление, его следует останавливать. Например, вы можете начать прогнозировать, какие товары будут рискованными, но включив в список 400 или 500 товаров, начинаете видеть, что многие из них больше «новые», чем «рискованные». Математическую основу подвести под этот алгоритм сложно, но метод создания групп товаров интуитивно казался правильным.

Далее »

Сэр Терри Лихи рассказывает:

«Лояльность появляется тогда, когда предприятие в достаточной степени понимает жизнь клиента и приносит ему пользу. При желании можно использовать данные, чтобы заставить клиента делать то, что вы хотите, то есть в качестве инструмента для повышения продаж. Можно и так подойти к вопросу. Но у нас подобного же­лания никогда не было. У наших конкурентов тоже была полная информация о по­купках клиентов, но, если розничная компания не понимает, что данные собира­ются для того, чтобы лучше понять своих покупателей и развить с ними отношения, она никогда не найдет ответа на вопрос: «Ради чего мы этим занимаемся?».

Далее »

С самого начала было понятно, что «Стиль жизни» несовершенная модель. У системы «ведер» были свои изъяны. Один из них заключался в том, что в ряде случаев «ведра» не могли помочь определить, к какой группе относятся кли­енты. Комбинация товаров в этих «ведрах» имела важное значение для ана­литиков, но четко определить группу покупателей она не могла. Если «ведро» определяет образ жизни клиента, то соответствующий набор товаров должен составлять значительный процент его покупок. Однако не все 80 «ведер» были равноценны по своей значимости. Кроме того, два три «стиля жизни» выгля­дели как региональные разновидности.

Далее »

На этот раз Tesco не была лидером рынка, Sainsbury’s отобрала преимущество первого хода. Но тем не менее у Tesco были данные о клиентах. Собранная с помощью «Клубной карты» информация была неоценимой, и у TPFбыли все шансы добиться успеха. Tesco и по сей день пользуется теми оценками и основ­ными положениями, которые были выработаны благодаря «Клубной карте», чтобы защититься от конкурентов, увеличить частоту посещения супермарке­тов клиентами, вывести на рынок новые группы продовольственных и некото­рых непродовольственных товаров, а также увеличить коэффициент исполь­зования автозаправочных станций. Это было новое интересное дело, к тому же безопасное и в его основе лежали супермаркеты. Использование новых отно­шений с клиентами для выведения совершенно нового бренда в совершенно новый сектор экономики было проверкой: действительно ли «Клубная карта» помогала Tesco установить взаимоотношения с покупателями? Поблагодарят ли клиенты Tesco за то, что им предложили получить дополнительную выгоду, или же их реакция нанесет удар по самолюбию компании? Был еще один неловкий вопрос: для каких целей, согласно законодатель­ству, Tesco имела право использовать данные о клиентах? Поскольку TPF сов­местное предприятие, созданное совместно с другим юридическим лицом, RBS, это была по сути отдельная компания. Существовали четко определенные ограничения использования Tesco данных о клиентах для поддержки собс­твенного банка. Перешагнув через эти ограничения, Tesco не только нарушила бы условия контракта с клиентами, но и преступила бы закон.

Далее »

Подобное продвижение бренда может осуществляться просто, с помощью обычных устных рекомендаций. Наибольшую пользу такой «посланник» при­носит бренду в двух случаях. Первый это момент введения программы, что стало совершенно очевидно, когда Sainsbury’s вводила свою «Премиальную карту» вслед за «Клубной». У обеих компаний есть великое множество общих покупателей, введение «Клубной карты» встретило массу положительных от­зывов в прессе, а это означало, что Sainsbury’s может заполучить столько же участников, сколько и Tesco, причем за меньшее время. Это было до того, как вознаграждения по «Премиальной карте» начали выплачиваться ежедневно, и для клиентов было очевидно, что они получат примерно такую же выгоду, как и от других программ лояльности. Владельцы карт чрезвычайно положи­тельно относились к самой идее карт лояльности, поэтому они в массовом по­рядке пришли еще за одной.

Далее »