Вместо того чтобы стричь всех клиентов под одну гребенку и думать, что все одинаково отреагируют на скидки, Уэйд Джери получила благодаря данным «Клубной карты» возможность взглянуть на соответствующие покупательские сегменты как на людей с совершенно разными приоритетами а так на самом деле и было. Логика была проста: низкие цены любят все, но только определенная часть клиентов делает выбор в пользу того или иного супермаркета, руководствуясь исключительно ценами. Если полученные с помощью «Клубной карты» данные помогут определить, какие товары покупали именно эти клиенты, то снижение цен на эти товары принесло бы огромную выгоду и потребовало бы минималь­ных расходов со стороны 7esco. Таким образом, стало очевидно, что начинать следовало не со снижения цен за ветку бананов, потому что таким образом скидка предоставляется каж­дому, в том числе и многим тысячам покупателей, которые за скидками не особенно гоняются. Не зная своих клиентов, многие розничные компании по сути тратили деньги на скидки впустую, вместо того чтобы целенаправленно предоставить скидки тем покупателям, которые в них нуждаются.

Уэйд Джери вычислила, какой товар был оптимальным: маргарин 7ё5соиз серии «Полезные товары». Практически все, кто его покупал, руководствова­лись соображениями цены, поэтому это был самый лучший товар, с которого можно было начать. Значительное количество маргарина покупали клиенты, которые могли уйти из 7esco в Asda из за более низкой цены, а также и неко­торые другие покупатели. Была тщательным образом определена небольшая группа подобных товаров. 7esco решила, что инвестиции следует вносить неп­ропорционально: деньги, вложенные в скидки на эту группу товаров, принесут гораздо большую прибыль. В 1998 финансовом году 7esco потратила на скидки около 130 млн фун­тов стерлингов. Оглашая итоги года в сентябре 1999 го, Терри Лихи пообещал удвоить эту сумму и показал также, что в целом за последние три года 7esco снизила цены на 6%.