Клиенты получали дополнительные баллы в два раза больше, чем обычно, если делали покупку с помощью новой карточки, также начислялись процен­ты ~ приблизительно 5% годовых стой суммы, которая находилась на счету. При такой процентной ставке клиенты, хранившие деньги в строительных об­ществах (организациях, принимающих депозиты, выплачивающих по ним про­центы и предоставляющих займы на покупку домов под закладные. Примеч. пер.), потенциально могли заработать больше, переведя деньги в 7esco. Со своей стороны, 7esco считала, что наиболее лояльные владельцы клуб­ной карты станут тратить больше, поскольку сумма их расходов на продоволь­ственные товары заранее передана супермаркету. На этой стадии еще не было тщательно разработанного плана для открытия нового банка. Фактически вве­дение «Клубной карты плюс» было первым шагом на пути к открытию 7esco Personal Finance (TPF), собственной компании бренда, предоставляющей бан­ковские услуги. Проблема первая: введение «Клубной карты плюс» было незаконным. Согласно британскому законодательству, если 7esco хотела создать платежную систему, основанную на карточках, которая включала в себя сберегательный счете начислением процентов, компания не только должна была действовать, как банк, она должна была являться банком. Или как минимум должна была заключить договор о сотрудничестве с организацией, у которой была банков­ская лицензия.

При решении второй большой проблемы нужно было оперировать более знакомыми категориями: о чем должна была попросить 7escoсвоих клиен­тов и что следовало им предложить? Просьба перечислять супермаркету до 800 фунтов стерлингов в месяц прозвучала бы амбициозно. Британские бан­ки и строительные общества знали, что убедить регулярного вкладчика изме­нить свой выбор в пользу других финансовых учреждений достаточно сложно. Некоторые банки продолжали существовать, вероятно, благодаря инерции, несмотря на то что они не уделяли или почти не уделяли внимания своим кли­ентам. Самым страшным кошмаром для 7ё5собыл бы простой отказ клиентов всерьез воспринимать ее как организацию, в которую можно «инвестировать» наличные, даже если эта сумма все равно отложена «на продукты». Безопасность личных вкладов представляла собой еще один важный воп­рос, на который Tesco предстояло найти ответ. Компания должна была поо­бещать своим клиентам, что «Клубная карта плюс» будет такой же, или даже более безопасной платежной карточкой, как и все остальные, поскольку мо­шенников быстро притягивает к себе всякое новшество, в котором они видят «слабое звено». Это касается любой платежной системы (например, количест­во афер с использованием кредитных карточек резко возросло во время бур­ного развития интернет магазинов). Кроме того, как только эти простые воп­росы были решены, маркетологам 7esco сразу же пришлось бросить свои силы на введение «Клубной карты», как было 16 месяцев назад. Если учесть, что лорд МакЛорин работал в должности члена совета дирек­торов NatWest, то неудивительно, что этот банк был выбран 7esco в качестве первого партнера для создания «Клубной карты плюс».