С самого начала было понятно, что «Стиль жизни» несовершенная модель. У системы «ведер» были свои изъяны. Один из них заключался в том, что в ряде случаев «ведра» не могли помочь определить, к какой группе относятся кли­енты. Комбинация товаров в этих «ведрах» имела важное значение для ана­литиков, но четко определить группу покупателей она не могла. Если «ведро» определяет образ жизни клиента, то соответствующий набор товаров должен составлять значительный процент его покупок. Однако не все 80 «ведер» были равноценны по своей значимости. Кроме того, два три «стиля жизни» выгля­дели как региональные разновидности.

Несмотря на то что клиентов было 10 млн, размер некоторых из 27 сег­ментов был слишком мал, чтобы адресные обращения принесли результат. Опасность заключалась в том, что сегментация покупателей дошла до абсурда. Теоретически Tesco могла иметь 10 млн сегментов по одному домохозяйству в каждом, но позволить себе роскошь общаться с клиентами на таком уровне компания не могла. Пока каждый дом не будет подключен к компании пос­редством цифровых средств коммуникации, мечта о личном общении с каж­дым клиентом останется мечтой. Сегменты позволяют также руководству визу­ально представить себе покупателя из каждой группы. Если их будет слишком много, представить ничего не получится. А если не будет визуализации, то, как говорит Тим Мейсон: «Ради кого вообще существует предприятие?». Поэтому фокус заключался в том, чтобы создать новые покупательские сег­менты ~ достаточно большие, чтобы быть рентабельными, и с ярко выражен­ным общим интересом, чтобы картина была действительно достоверной. Если бы сегменты удалось реструктуризировать в более крупные, с равноценными и основательными отличительными особенностями, то данные «Клубной кар­ты» заработали бы на большую мощность. Экспертам снова пришлось начи­нать все сначала.