Хотя проведенные в последние годы опросы клиентов показали, что 7esco не считается элитной или дорогой розничной сетью, тем не менее у ее конкурента Asda всегда была и остается репутация супермаркетов с более низкими цена­ми. Эта репутация долгие годы подкрепляется успешной рекламной кампани­ей «Многообещающие цены» и тем энтузиазмом, с которым Asda принялась за ликвидацию карт лояльности как источника дополнительных расходов, объясняя свою позицию тем, что клиенты предпочитают, чтобы средства на программу лояльности были потрачены вместо этого на скидки. Эта тенденция наблюдается и по сей день, так как Asda является в настоящее время дочерним предприятием Wal Mart, гигантской розничной сети США, известной своими большими скидками. К 1998 году Tesco решила победить Asda, Sainsbury’s или Safeway в цено­вой войне. Но основной целью была Asda. Традиционная стратегия предпола­гала следующие действия: нужно было все цены Asda сравнить с ценами Tesco и подсчитать, во сколько обойдется немедленное снижение цен 7ё5содо уров­ня Asda.

Альтернативой было поэтапное снижение цен из года в год. Начав с то­варов, пользующихся наибольшей популярностью, 7esco постепенно снизила бы цены в течение трех лет, например, добившись наибольших результатов в самом начале и рассчитывая привлечь новую группу клиентов, для которых цены играют большую роль, а затем в течение двух трех лет новые клиенты компенсировали бы расходы на скидки. Какой первый шаг очевиден? Бананы. Их покупают все. Поэтому первое, что видит покупатель, заходя в супермаркет, это сотни бананов. Однако «Стиль жизни» «Клубной карты» позволили 7esco осуществить постепенное снижение цен более разумно. Когда консультант по менеджменту Лаура Уэйд Джери пришла на работу в 7ё5сов качестве директора по целевому маркетин­гу, одной из первых задач, которую перед ней поставили, был анализ исполь­зования данных «Клубной карты» в торговых залах. Первое, что она сдела­ла, определила, на какие товары следует снижать цены в первую очередь. Лаура рассказывает: «Раньше предприятие традиционно сталкивалось с тем, что снижение цен обой­дется в круглую сумму. После этого все хватались за голову и восклицали: «О нет! С чего же здесь начинать? Это слишком дорого». Потом традиционно ассортимент, на который распространялись скидки, сокращался до тех групп товаров, продажи которых были больше. Я изменила этот подход. Вместо этого мы определили, для каких клиентов цены играют большую роль, то есть выделили покупателей с огра­ниченными финансовыми возможностями, и посмотрели, чем они отличаются от остальных».