Существовавшие на тот момент методы сегментации были слишком при­митивны и не могли помочь в проведении необходимого анализа. 7esco рас­полагала подробной информацией, и для следующего шага необходим был принципиально новый взгляд на клиентов. Здесь полученные данные сыграли ключевую роль.

Вместо того чтобы стричь всех клиентов под одну гребенку и думать, что все одинаково отреагируют на скидки, Уэйд Джери получила благодаря данным «Клубной карты» возможность взглянуть на соответствующие покупательские сегменты как на людей с совершенно разными приоритетами а так на самом деле и было. Логика была проста: низкие цены любят все, но только определенная [...]

Собыло известно об ограничениях, налагаемых на компанию законодатель­ством. Четкая внутренняя политика всегда ставила во главу угла право клиен­та на неприкосновенность частной жизни. Компания считала, что репутация
честного бренда не должна быть запятнана дурными поступками. Поэтому с начала 1995 года компания ясно дала понять, что не передаст информацию о клиентах третьим лицам без специального разрешения каждого владельца [...]

Клиенты получали дополнительные баллы в два раза больше, чем обычно, если делали покупку с помощью новой карточки, также начислялись процен­ты ~ приблизительно 5% годовых стой суммы, которая находилась на счету. При такой процентной ставке клиенты, хранившие деньги в строительных об­ществах (организациях, принимающих депозиты, выплачивающих по ним про­центы и предоставляющих займы на покупку домов под [...]

Sainsbury’s Bank был задуман и спроектирован так, что банковские ус­луги должны были предоставляться по телефону. Это в корне отличалось от изначальной концепции 7esco, предусматривавшей присутствие сотрудников банковской службы поддержки в каждом крупном супермаркете. Sainsbury’s хотела быстро открыть банк и избежать связанных с организацией его струк­туры препятствий и расходов, которые могло повлечь за собой размещение банковских [...]

«Почему бы не сделать все наоборот?» решили аналитики. Возьмем каждый товар, определим для него серию характерных признаков и таким образом поймем, что он представляет для клиента. Затем, исходя из постоянных поку­пательских привычек клиента, ассоциируем с ним характерные признаки по­купаемых им товаров, которые вместе и образуют суммарный показатель для каждого покупателя. Таким образом должны образоваться [...]

Четыре раза в год редколлегия журнала собирается для обсуждения тематики и содержания следующего выпуска. В ее сочетав входят представители изда­тельского дома Forward, два консультанта из, EHS Вгапп, руководящие страте­гией и программой прямой почтовой рассылки, и пять сотрудников Tesco два из коммерческого отдела и три представителя команды «Клубной карты», во­оруженных планом по работе с клиентами [...]

Tesco стала лучше понимать происходящее. Например, ноябрьская рас­сылка 1997 года принесла тревожные результаты. Группа «лояльных покупа­телей недорогих товаров» проявила наименьшую активность при погашении талонов на скидки, а «нечастые гости» и «еженедельники», две другие наибо­лее лояльные группы клиентов, наибольшую. О чем это говорит? Аналитики предполагали, что для покупателей первой группы, которые регулярно делают небольшие покупки, [...]

«На уровне интеллекта вы понимаете, что такая программа, как «Клубная кар­та», обладает огромной силой, ~ говорит Ричард Брашер, сегодняшний ди­ректор по непродовольственной группе товаров. Но разница между пони­манием того, что вы можете что то сделать, и того, что именно нужно сделать, составляет пять лет работы».

Первые группы, наиболее очевидные, охватили огромное количество по­купателей, чьи качества было легко выявить, показатели по 20 шкалам были либо очень высокие, либо очень низкие. Также легко было выявить логичес­кую причину. Например, в каждой категории товаров покупатели стремились выбрать самые дешевые, это и определяло само название группы, «покупа­тели с ограниченным бюджетом». Другие могли постоянно демонстрировать, что [...]