Tesco стала лучше понимать происходящее. Например, ноябрьская рас­сылка 1997 года принесла тревожные результаты. Группа «лояльных покупа­телей недорогих товаров» проявила наименьшую активность при погашении талонов на скидки, а «нечастые гости» и «еженедельники», две другие наибо­лее лояльные группы клиентов, наибольшую. О чем это говорит? Аналитики предполагали, что для покупателей первой группы, которые регулярно делают небольшие покупки, сумма, которую нужно потратить для получения скидки, слишком высока. «Компания не смогла разработать для этой группы подходящие предло­жения и методы вознаграждения за лояльность», говорилось в отчете для внутреннего пользования. Уровень погашения купонов в других лояльных сег­ментах составлял 82%. «Лояльные покупатели недорогих товаров» приносили Tesco огромную прибыль, несмотря на то что руководствовались ценовыми соображениями. Компания немедленно приступила к работе над улучшением предложений для этого покупательского сегмента. «Стиль жизни» сработал, так как помог найти решения, о которых Tesco раньше не подозревала.

Такой способ сегментации позволил также компании персонифицировать группы покупателей. Описательные названия стиля жизни были не просто со­кращениями или маркетинговым приемом. Они были созданы, чтобы любой сотрудник Tesco, от директора до кассира, мог живо нарисовать себе образ представителя того или иного сегмента. Например, создать портрет типичного представителя группы «молодежь до 21 года» одного из первых покупатель­ских сегментов, созданных по возрастному принципу, сложно, поскольку у молодежи разные покупательские привычки, предпочтения, вкусы и анти­патии, и это их больше разъединяет, чем объединяет. У молодежи есть лишь одно общее качество: возраст, но он мало что говорит об их покупательских предпочтениях. Для розничной компании гораздо легче изобразить типичных представи­телей такой группы, как «семьи с высокими расходами», а затем найти для них стимул тратить больше денег в Tesco. Это было осмысленное деление на груп­пы и было понятно, как они выглядят. Подобная сегментация помогала менед­жерам компании думать о реальных людях и об их реальных потребностях. Когда «ведра» превратились в «стиль жизни», в компании произошли из­менения: впервые аналитики представили покупательские сегменты, понятные персоналу, работающему в торговых залах. С помощью такого анализа можно было заглядывать в корзины и делать соответствующие выводы.