«На уровне интеллекта вы понимаете, что такая программа, как «Клубная кар­та», обладает огромной силой, ~ говорит Ричард Брашер, сегодняшний ди­ректор по непродовольственной группе товаров. Но разница между пони­манием того, что вы можете что то сделать, и того, что именно нужно сделать, составляет пять лет работы».

В 1997 году Брашер, в то время директор по маркетинговым операциям, и его команда «Клубной карты» принялись за работу. Tesco добилась успеха: за два года с момента введения национальной программы лояльности ее участ­никами стали большинство постоянных клиентов. Около 80% продаж в Tesco делалось владельцам клубной карты. Компания совершенствовала программу с целью поддержания интереса покупателей. Пресса продолжала восторгаться и дискутировать, благодаря тактическим приемам выросли продажи. Четыре раза в год рассылка финансовых отчетов приводила к тому, что продажи резко повышались, как это происходит на Рождество, а уровень погашения талонов на скидки был такой, о котором Tesco до введения «Клубной карты» не могла и мечтать. Чтобы не сбавлять темпы, а, наоборот, наращивать их, требовалась новая стратегия. Настало время серьезной работы сданными о клиентах.

Большим достижением стало создание базы для сбора данных о клиентах и управления ими. Покупателей распределили по возрастным сегментам, им рассылались соответствующие предложения, рекламные обращения и жур­налы. Ожидаемая реализация становилась более прогнозируемой благодаря основной классификации покупателей по их поведению с учетом показателей давности, частоты и стоимости покупок (RFV). Стало известно, в каком мага­зине делает покупки тот или иной клиент, в какие отделы он заходит, а в ка­кие ~ нет.