В автобиографии бывший председатель 7ё5Солорд МакЛорин приберег самые резкие выражения для критики старой гвардии, которую он успешно изгнал из директорских кабинетов 7esco в 1970 е годы, и для конкурентов, которых ему удалось провести в 1980 е годы. Но самые уничтожающие высказывания лор­да МакЛорина были в адрес центральных банков:

Хотя проведенные в последние годы опросы клиентов показали, что 7esco не считается элитной или дорогой розничной сетью, тем не менее у ее конкурента Asda всегда была и остается репутация супермаркетов с более низкими цена­ми. Эта репутация долгие годы подкрепляется успешной рекламной кампани­ей «Многообещающие цены» и тем энтузиазмом, с которым Asda принялась за ликвидацию карт лояльности [...]

После этого нужно было записать, что еще находится в корзинах этих по­купателей, отбросить товары, которые есть в каждой корзине (скажем, бананы и молоко), и продолжать поиск, образуя все большие группы товаров. Когда можно прекращать процесс? Вот здесь и вступает в силу правило «снежного кома». Товары, отобранные первыми, получат высокий рейтинг «рискованнос­ти». По мере того как [...]

Сэр Терри Лихи рассказывает:
«Лояльность появляется тогда, когда предприятие в достаточной степени понимает жизнь клиента и приносит ему пользу. При желании можно использовать данные, чтобы заставить клиента делать то, что вы хотите, то есть в качестве инструмента для повышения продаж. Можно и так подойти к вопросу. Но у нас подобного же­лания никогда не было. У наших [...]

С самого начала было понятно, что «Стиль жизни» несовершенная модель. У системы «ведер» были свои изъяны. Один из них заключался в том, что в ряде случаев «ведра» не могли помочь определить, к какой группе относятся кли­енты. Комбинация товаров в этих «ведрах» имела важное значение для ана­литиков, но четко определить группу покупателей она не могла. [...]

На этот раз Tesco не была лидером рынка, Sainsbury’s отобрала преимущество первого хода. Но тем не менее у Tesco были данные о клиентах. Собранная с помощью «Клубной карты» информация была неоценимой, и у TPFбыли все шансы добиться успеха. Tesco и по сей день пользуется теми оценками и основ­ными положениями, которые были выработаны благодаря «Клубной карте», [...]

Подобное продвижение бренда может осуществляться просто, с помощью обычных устных рекомендаций. Наибольшую пользу такой «посланник» при­носит бренду в двух случаях. Первый это момент введения программы, что стало совершенно очевидно, когда Sainsbury’s вводила свою «Премиальную карту» вслед за «Клубной». У обеих компаний есть великое множество общих покупателей, введение «Клубной карты» встретило массу положительных от­зывов в [...]

Полученные группы могли впоследствии превратиться в покупательские сег­менты, которые использовались бы Tesco до тех пор, пока выдерживали бы реальные испытания розничной торговли. Был ли вообще в них какой либо смысл? Сомнительная история, своеобразная городская легенда рассказывает о том, как некая розничная компания рассмотрела результаты исследований данных о торговых операциях и увидела, что существует великое множество [...]

Первый полноценный журнал «Клубная карта» был доставлен читателям в мае 1996 года. Покупатели не знали, что вариант журнала, который они получили, не был единственным. Вариантов было пять, и они весьма отличались один от другого: для студентов, для семей, для молодежи до 21 года, для пожилых людей и для тех, кому за 60. Клиенты получали свой [...]

У «Клубной карты плюс» есть колоссальное преимущество по сравнению с обычными сберегательными счетами. Поскольку программа была разработа­на, в первую очередь, как средство повышения эффективности продаж в су­пермаркетах, а не как самостоятельный источник прибыли, она могла предло­жить клиенту гораздо больше преимуществ, чем банк. Tesco могла увеличивать товарооборот с некоторыми из своих наиболее ценных и лояльных клиентов. [...]