По сути 7esco принялась за снижение цен благодаря более низкой себес­тоимости. Скидки были целевые и направлены на клиентов, которых компания могла потерять. Это привело к росту товарооборота и, таким образом, снизило расходы на скидки. Tesco продолжила программу снижения цен и несколько расширила первоначальную группу товаров. За короткий срок был достигнут максимальный результат.

В 1999 году Wal Mart пообещала использовать платежеспосоОность, чтобы сделать цены в Asda все равно ниже, и ценовая война стала главной новостью в Великобритании. Однако Лихи напомнил аналитикам, что Tesco снизила цены, не сворачивая при этом программу лояльности и не прекращая других инициатив. Он сказал:

«Клиенты хотят низких цен, первоклассного обслуживания и широкого ассорти­мента. Помимо снижения цен, мы стали продавать более качественные продукты, открыли дочерние предприятия, занимающиеся непродовольственной группой товаров, а также предоставлением различных услуг, наши супермаркеты теперь закрываются позже или работают круглосуточно, «Клубная карта» стала более со­вершенной, а качество обслуживания у кассовых аппаратов улучшилось».

Команда «Клубной карты» понимала, что «Стиль жизни» лишь начало про­цесса сегментации клиентов. Модель «Стиль жизни» не была окончательной, в будущем ее предстояло усовершенствовать. Тем не менее результаты гово­рили о том, что был сделан огромный шаг вперед по использованию данных для увеличения продаж. Tesco получила новые преимущества в конкурентной борьбе, и для компании уже одно это было существенным достижением. Было доказано, что «Стиль жизни» представляет ценность для предпри­ятия. Талоны на скидки распространялись согласно образу жизни клиентов, и по сравнению с первыми рассылками уровень их погашения вырос вдвое. Tesco сразу потеряла определенную сумму, поскольку чем выше был уровень погашения талонов, тем больше затрат требовалось от компании на компенса­цию скидок. Но так было доказано, что сегментация проведена эффективно.