Тем не менее к началу 1997 года удовлетворение от хорошо выполненной ра­боты начало сменяться разочарованием. Tesco понимала, что такой актив кор­порации, как данные о клиентах, может принести больше выгоды. Sainsbury’s наконец то сделала ответный ход ввела «Премиальную карту», и «Клубная карта», которая вывела Tesco в лидеры рынка, ни в коем случае не могла сбав­лять обороты. Задача по обработке данных, которая стояла теперь перед ко­мандой «Клубной карты», лежала за пределами маркетингового общения с клиентами. Руководству предстояло принять фундаментальные решения, и, если бы данные смогли рассказать несколько больше о поведении покупате­лей, это снизило бы риск ошибок при выборе стратегии. Перед Tesco стояло пять основных задач, которые нужно было решить. Каким образом данные о клиентах могут помочь Tesco установить цены на та­ком уровне, чтобы они были конкурентоспособны, повышали продажи, созда­вали имидж компании с невысокими ценами и при этом не ухудшали финан­совых результатов деятельности?

Tesco стремилась выдержать ценовую конкуренцию, а еще лучше побе­дить. Около 20 лет назад расходы на продукты составляли в среднем полови­ну бюджета домохозяйств. Сегодня они составляют примерно треть. Говоря в общих чертах, инфляция перестала затрагивать продовольственные товары. Asda (и ее материнская компания Wal Mart) с тех пор имеет репутацию самого недорогого магазина. Ее «Многообещающие цены» получили широкую извест­ность и заслужили любовь покупателей. Tesco провела кампанию «Идеальные цены» в сентябре 1996 года, но не добилась таких же результатов, несмотря на обещание вдвое компенсировать разницу в цене, если покупатель найдет какой либо из 600 товаров по цене ниже «оптимальной» в другом месте. (На следующей неделе Sainsbury’s ответила кампанией «Осенние цены», но это был также ответ на «Многообещающие цены» Asda.) Опасность заключалась в том, что может начаться ценовая война, которая серьезным образом повли­яет на бизнес Tesco и на весь сектор розничной торговли продовольственными товарами. Сити ненавидел ценовые войны, эта игра в итоге заканчивалась ну­левым эффектом. Одна сеть себе в убыток снижала на несколько пенсов цены на жареные орешки, другие делали то же самое таким образом все несли убытки и никто не выигрывал в конкурентной борьбе. В 1993 году сеть супер­маркетов Gateway провела кампанию «Сдерживание цен», которая положила начало первой ценовой войне 1990 х годов. В течение последующих 12 меся­цев на обычно оживленной фондовой бирже рыночная капитализация секто­ра продовольственных товаров упала на 45%.