Для такой розничной компании, как Tesco, руководствующейся интуици­ей и построившей свой бизнес на принципе «обслуживать клиента должным образом», RBS предложил более важные, хотя и менее осязаемые активы. В отличие от большинства других британских банков, обслуживающих мелкую клиентуру, RBS культивировала подход «нужно пробовать любые варианты», и это было созвучно тому, как Tesco смотрела на открывающиеся возможности. Лихорадочный темп, с которым Tesco вводила новшества, начатые «Клубной картой», по всей видимости не испугал команду RBS. В Соединенных Штатах у RBS был опыт создания совместного с супермаркетами предприятия для ока­зания банковских услуг через свой филиал Citizens Bank компанию, приоб­ретенную в 1988 году, которая была реструктуризирована и превратилась из старомодного учреждения, основанного 160 лет назад, в современного много­отраслевого поставщика финансовых услуг. Удивленный корреспондент Daily Telegraph поведал шокирующую правду о том, что происходило в те годы в от­делениях банка: «Персонал стал одеваться более небрежно, банк постоянно наживает капитал на супермаркетах, участвуя в акциях по раздаче бесплатных товаров. Известно даже, что сотрудники банка наряжаются в маскарадные костюмы и принимают участие в рекламных акциях, проводимых супермар­кетами, выделяясь во время акций подобным образом». По всей видимости, такой имидж NatWest был не нужен.

Одно было бесспорно: предубеждений против торговцев у RBSne было.

13 февраля 1997 года, спустя ровно два года после введения «Клубной карты», Tesco объявила о том, что собирается создать совместное предприятие с RB5, каждая сторона станет владельцем 50% предприятия, которое будет назы­ваться 7esco Personal Finance. NatWest сделал вид, что все в порядке: «Участие банка в совместном с 7esco проекте «Клубная карта плюс» полностью соот­ветствовало нашим планам, сказал Тим Джонс, начальник отдела услуг для физических лиц, но стремление компании предоставить клиентам широкий ассортимент финансовых услуг выходит за рамки нашей стратегии». Возможно, NatWest не был настолько готов услышать от 7esco новость о том, что проект, часть которого «полностью соответствует планам» банка, уже практически завершен. Поскольку 7ё5СОне могла сотрудничать с двумя банка­ми одновременно, в мае, спустя всего 11 месяцев после подписания, NatWest потерял контракте «Клубной картой плюс». Это не было финалом «Клубной карты плюс», но на этом закончилось ее развитие. «Клубная карта плюс» не стала частью основной стратегии TPF. Это был смешанный финансовый проект, у которого было две цели: повысить ло­яльность покупателей и стать любимым платежным средством клиентов. У него была неопределенная долгосрочная рентабельность, и, несмотря на свою популярность, проект не завоевал любовь народных масс, в отличие от тради­ционных видов финансовых услуг. Мейсон высказался по этому поводу следу­ющим образом:

«Все мы умны задним числом. Сегодня понятно, что можно было добиться луч­ших результатов, введя кредитную карточку вместо нового платежного средства для розничной сети, которое стало популярным среди своих владельцев, но было единственным в своем роде и отличалось от других. Требуются большие усилия, чтобы заставить множество людей стать владельцами подобной карточки, потому что они думают иначе: «"Я столько лет обходился без нее, зачем она нужна мне сейчас?"».