Второй показатель это «перспективность» клиента. Она определяет по­тенциал клиента насколько более ценным он может стать в будущем при ус­ловии, что компания делает все возможное, чтобы показать, как она заинтере­сована в перспективном клиенте. Те, кто уже покупают все, что можно, имеют невысокую перспективность. Например, клиент в любом случае не потратит на продукты больше, чем тратит сейчас; Tesco уже удовлетворяет практически все потребности клиента в продовольственных товарах. Пытаться заставить его тратить на продукты больше бесполезно. Покупателям с низкой перспектив­ностью важнее предложить нечто дополнительное, в частности, новые отде­лы супермаркета. Например, отделы косметики и одежды могут повысить их перспективность. Открытие новых предприятий, предлагающих, скажем, фи­нансовые или интеренет услуги, _ также один из способов повышения перс­пективности клиента.

Для такой продуманной схемы лояльности, как «Клубная карта», показа­тель перспективности крайне важен. Большинство клиентов, которые собира­лись стать участниками программы, уже это сделали. Таким образом, програм­ма должна изменять поведение существующих покупателей, а не заманивать новых. Крайне важно выявить клиентов, которые не покупают вина, одежду, не пользуются финансовыми услугами и Интернетом, но, возможно, совсем не прочь это делать. Клиенты с низкой перспективностью могут находиться в третьем измерении куба, выступая в роли представителей бренда. В этом и заключается принцип программы лояльности: «участники программы участники бренда». Видя, что программа представляет для них ценность, клиенты будут рекомендовать ее остальным. Очевидная выгода, которую получает клиент, станет побуди­тельным стимулом для его друзей и знакомых.