Журналов подобного формата и концепции еще не было, и в такой консер­вативной сфере деятельности, как реклама в СМИ, это неизбежно создавало проблемы. Сара Уайз, которая занимается сегодня изданием «Клубной кар­ты», во время первых выпусков занималась продажей рекламной площади.

«Рекламодателям было трудно понять, что я предлагаю. Это был необычный фор­мат, читательская аудитория также была необычной до 1 млн в каждом сегменте, а цена рекламной площади даже тогда была высокой. Продавать рекламные услу­ги обычным способом было в данном случае невозможно».

Таким образом, проблемы возникли и у отдела рекламы, и у самого журна­ла. Высокие расценки на рекламную площадь это хорошо, но Tesco ожида­ла, что стоимость рекламы в «Клубной карте» примерно в шесть раз превысит стоимость рекламы в розничных журналах. Потенциальные рекламодатели и их агентства располагали ограниченным бюджетом, поэтому перед ними была неприятная дилемма. Они могли тратить свой бюджет как обычно, по­купая рекламную площадь в крупнейших розничных изданиях, читательская аудитория которых давно определилась и отдача от рекламы вычислена тра­диционным образом. С другой стороны, у них была альтернатива: потратить все средства на рекламу в одном единственном издании с четко очерченной читательской аудиторией, занесенной в базу данных супермаркета, и вообще не тратить деньги на рекламу в розничных изданиях. Здесь тоже ничего нельзя было просчитать наверняка, но на этот раз на риск должны были отважиться производители товаров и поставщики услуг, а не Tesco. Рекламодателям нужно было свыкнуться с тем фактом, что установленной модели круга читателей у «Клубной карты» еще не было, и неизвестно, как новое издание будет воспри­нято покупателями. Кроме того, журнал будет доставляться в одном конверте с другой рекламной продукцией не затеряется ли объявление рекламодателя среди остальных?

Масштаб возникших проблем ограничил круг потенциальных рекламо­дателей. По определению это были бренды, привыкшие обращаться к мил­лионным аудиториям, например, по телевидению. Это были производители товаров для массового рынка, которые не только заинтересовались возмож­ностью сотрудничества с Tesco, но могли также позволить себе инвестировать средства в проведение подобного эксперимента. Уайз признает, что «число рекламодателей, которым нужна столь огромная аудитория и которые гото­вы вкладывать деньги в мероприятия такого масштаба, ограничено. Но Tesco поняла, что у нее есть одно преимущество: возможность отслеживать прямую отдачу от рекламы в «Клубной карте».