Руководство 7ё5со хотело не только выиграть в этой битве, но и увеличить рентабельность капиталовложений, а также выработать более эффективную стратегию снижения цен. Брашер и его команда считали, что нужно понять, для каких покупательских сегментов скидки представляют наибольший интерес и какие товары преимущественно покупают эти клиенты. Тогда Tesco не уступит в доблести своим конкурентам, но воевать будет по собственным правилам, ин­вестируя средства в те участки фронта, где можно достичь наибольших успехов. Тогда это будет не кратковременная рекламная акция, а серьезное предложе­ние покупателям. Tesco была уверена, что ключ к победе данные о клиентах.

Каким образом коммерческий отдел с помощью «Клубной карты» может из­менить ассортимент товаров наиболее привлекательным образом для опре­деленных покупательских сегментов? В идеале в каждом магазине весь ассор­тимент выставленных на продажу товаров (а это до 45 ООО групп) в точности должен соответствовать запросам клиентов как в количественном, так и в ка­чественном отношении. Даже сегодня ассортимент, предлагаемый в некоторых супермаркетах, регулируется преимущественно их габаритами (площадью в квадратных футах, геометрией торговых залов) и дополнительными фактора­ми, например, возможностью подъезда и наличием парковки. Гораздо мень­ше внимания уделяется пожеланиям клиентов конкретного магазина. Клиенты классифицируются по национальному, в лучшем случае региональному, при­знаку, и к ним относятся как к среднестатистическим представителям данной нации. Tesco знала, что такой подход ошибочен и нужно что то менять. Нужно не стричь всех покупателей под одну гребенку, а предлагать свой ассортимент товаров для каждого региона. Отдел маркетинга также понимал, что при на­личии более четкой информации о вкусах клиентов отдельного супермаркета компания может с выгодой для себя заполнить больше «прорех» в покупатель­ских корзинах.