Через пять месяцев после успешного дебюта банка Sainsbury’s на британском рынке финансовых услуг к нему присоединился TPF. Tesco и RBS вложили в новое предприятие по 25 млн фунтов стерлингов и пообещали «создать банк нового поколения». 7esco 23 июля 1997 года ввела кредитные карточки Visa, предложив годовую процентную ставку в размере 16,9%, а предварительную ставку в размере 12,9% за 6 месяцев. Затем последовали страхование ту­ристов и кредиты на путешествия и сберегательные счета с высокой процент­ной ставкой, которые должны были привлечь нынешних владельцев клубной карты плюс, а также широкую публику. К концу месяца TPF пообещал открыть центры обслуживания клиентов в каждом крупном филиале.    «Клубная карта» в очередной раз стала главным преимуществом нового спектра услуг. Клиентам была предложена не только сравнительно заманчи­вая (по тем временам) процентная ставка, которая ускорила рост спроса на новые карточки 7esco Visa; Tesco предлагала также баллы «Клубной карты», по одному баллу за каждые 2 фунта стерлингов, оплаченные с помощью карточки в любой точке мира. Еще раз была продемонстрирована сила привлекатель­ности «валюты» «Клубной карты», и возникли некоторые аномалии. Владелец карточки 7esco Visa, который тратил в Asda 100 фунтов стерлингов в неделю, зарабатывал вдвое меньше баллов «Клубной карты», чем клиент, заплатив­ший в 7escoтакую же сумму наличными! Конечно, большинство покупателей, получивших новую кредитную карточку, понимали, что, делая покупки в 7esco и расплачиваясь карточкой 7esco Visa, они получат в 1,5 раза больше баллов: те, что они заработали за использование кредитной карточки, плюс те, что на­числены за покупку товаров.

Неудивительно, что в ходе непрекращающейся рекламной войны между крупнейшими супермаркетами, Sainsbury’s за день до открытия TPF впервые предложила публике ипотечные кредиты и опять воспользовалась преиму­ществом первого хода. К осени 1997 года в 7esco, Sainsbury’s и Safeway рабо­тали полноценные схемы карт лояльности, в которых участвовала большая часть покупателей каждого бренда. Кроме того, все три компании предлага­ют сегодня целый ряд финансовых услуг, чтобы еще больше привязать к себе своих клиентов. Было ясно, что больше всего потеряли коммерческие банки и строительные общества, которые уже давно не заботились о том, чтобы стать более полезными для клиентов. Банковские услуги, предлагаемые супермар­кетами, в целом выглядели очень привлекательной альтернативой для сотен тысяч людей.