Группа разработчиков посмотрела свежим взглядом на модель ICA. Почему бы вместо магазинной карточки с фиксированным размером кредита и вы­соким процентом не сделать все наоборот: ввести предоплатную карточку, с помощью которой клиенты сами установят для себя лимиты, и действитель­но выплаченными процентами на балансе, пока на счету было положительное сальдо? В такой схеме было дополнительное преимущество: не было никаких проблем с оценкой кредитоспособности клиентов, поскольку у них был доступ только к собственным деньгам, поэтому не возникал вопрос о том, каким кан­дидатам следовало отказать. Годовая процентная ставка не начислялась, поэ­тому «Клубная карта» не могла прослыть скупой. «Клубная карта плюс» долж­на была вместо этого стать накопительным счетом, с которого выплачивались проценты, и это больше соответствовало принципу «Всякая мелочь сгодится».

Модель «Клубная карта плюс», одобренная руководством компании, представляла собой счет для предоплаты. Покупателям предлагалось уста­новить прямой месячный дебет для перечисления с их текущего счета на счет «Клубной карты плюс». Размер вносимой суммы вычислялся на основе средней суммы покупок в месяц. Клиентам предлагалось вносить сумму выше средней, чтобы они могли зарабатывать проценты, пока на счету было положительное сальдо. Была предусмотрена возможность умеренного превышения кредитно­го лимита, но коммерческий риск для Tesco был в этом случае незначительным. С другой стороны, клиентов очень привлекало такое преимущество.